一、定位三种角色
一、在培养之前首先要回答三个问题：
公司需要什么样的中层管理者？如何鉴定优秀？这一方面需要考虑到今天是否能够提供绩效，更重要的是要考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。
纵观全球中外最顶级企业，在其核心价值观中通常都会有诚信、正直、客户至上、追求卓越等内容，说明这些基本元素是成功企业最最根本的东西，也是人性中最善、最美的一方面。
同时，我们也注意到在互联网时代，所需人才的经验越来越不重要，具有什么样的初心（使命感）以及快速应变、快速学习能力，成为几乎所有高科技企业的共性的需求。
花大力气用在选人方面，选对人比培养人要重要得多的多。选人是一个非常难的技术活。当我们清晰企业核心人才的要求后，最重要的就是把好招聘这一关。这就需要面试官通过有效的问题，专业的判断，把我们最希望识别的应聘者的能力识别出来。同时，尽可能在试用期内，通过有效的流程，验证好我们的面试结果，及时纠偏，让企业的投入产出比最高。只有创造好合适的人才成长的土壤，才能够让中层管理者成长起来。其中最重要的土壤是要有开放包容的环境，允许高潜人才去探索，去犯错，去自己做决定并自己承担后果。同时还要给他们机会和资源，让他们去放开手脚，大干一场，而高管团队还要具备允许这些高潜人才比自己还要强的胸怀。二、运用“绩效倍增TM”领导力提升项目五步流程，实施领导力训练项目描蓝图，建标准。通过对企业决策人的访谈，明确未来3〜5年组织最需要的中高层管理人员的核心能力、数量，并针对这一需求提供资源保障，特别是高管自己对人才培养项目的承诺；
找差距，定目标。基于未来组织战略的要求，通过对现有中高层管理人员等重要干系人的访谈，细化未来要求与当前能力、绩效之间的差距，并且量化中高层领导力项目的具体目标；
进行系统的后备人才的能力现状评估，以及不同层级领导访谈而产生的组织论断结果，具体化领导力培养项目的方案，并实施系统的实战模拟训练工作坊。
根据目前全球最先进的教练+行动学习的基本原理，结合人类学习的 7-2-1法则，以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体，通过外部系统的理论体系的输入，结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话，帮助后备人才开阔视野，发现自身的差距，找到前进的动力，聚焦到最关键的突破口，并通过坚持6〜12个月的刻意练习，固化新的行为模式和技能，实现业务突破的同时，产生个人的蜕变；
通过阶段性的检查、回顾，以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试，帮助后备人才在实现自己突破的同时，还要不断提炼关键成功要素，并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验，从知其然到知其所以然。
在整个学习过程中，通过实战模拟、学以至用的行动学习、深度的教练辅导以及个人的反思总结，最终产生四重收益：1) 带来绩效倍增的直接业绩成果；2) 实现了领导力的提升，并同时有利于组织进行人才盘点，发现可胜任更高岗位要求的人才；3) 实现了经验萃取，并可以快速复制到整个组织，为组织创造更多的价值；4) 学习的过程，是学员不断自我反思、自我提升的过程，也是他们带动所属团队共同成长的过程，非常有利于组织文化的渗透。
最后想分享的是，企业处于不同的发展阶段，需要的中层领导者的能力不一样。因此作为培训项目的重要干系人，决策层需要不断反思公司未来业务发展的方向，以及由此产生的对中高管理层能力、价值观的要求，是人才培养项目持续成功的关系。
卓越体验（北京）管理顾问有限公司成立十三年来，一直专注于此领域，帮助包含深交所上市公司市值排名前三的公司长期培养了超过 60%的中高管理人员，和大家分享我们的实战经验如上。
[精益到家]为你解答：中层管理者是企业的中坚力量，在企业中起到承上启下的作用，既为下属又是领导，上要承接公司战略、经营目标的任务，下要负责本部门工作的组织和开展，所以，把中层管理者比作企业的“脊梁”一点都不为过。优秀的中层管理人才应该具备哪些能力？
优秀的中层管理者要具备过硬的专业能力、组织和领导能力、发现和解决问题的能力、沟通协调的能力、自我学习的能力和培养下属的能力。
专业能力的培养离不开领导的“传帮带”对于中层管理者而言，业务能力和专业能力是内核，是部门工作科学开展和人员工作合理安排的前提，简单的说就是自己要懂。
01.要懂技术，懂产品
尤其对于产品设计开发相关的中层管理者，设计开发技术就是你的专业能力，因为你要带团队负责开发项目，没有过硬的专业能力就不能在下属遇到问题时给予指导和帮助，也不能根据开发的工作量，开发周期合理的配备资源和制定完成计划。
02.要懂流程，懂工艺
对于生产管理、生产支持相关的中层管理者，产品生产物料、生产工艺流程、生产设备相关知识是你的专业能力，这些能力是支持管理者做出准确判断和决策的重要前提，如果你不懂，你的决策会让现场管理更加混乱。
【建议】如何来提升中层管理者的专业能力？
要给中层管理者实践的机会，在实际项目开发过程中发现自己专业能力的不足，推动管理者自主学习和提高。
上层领导要给予适当的指导，最好是通过一个具体的项目进行一次讲解性的指导。
积累在平时，通过平时工作解答下属心中的疑问。
领导力的培养离不开领导的“授权”中层管理者是部门领导，负责部门工作的组织和开展，部门绩效的达成，如何通过组织协调，让下属心甘情愿跟着你往前冲，这就取决于你的领导力和影响力。
领导力是一种“软实力”，要求管理者有高情商，强大的沟通能力。
下属为什么愿意跟随你？愿意听你安排？
专业能力突出，你可以给予下属工作中的帮助和指导
跟着你干有好处拿，可以出成绩，获得高收入，得到升迁
干着你干心里舒服，心里乐意
【建议】如何来提升中层管理者的领导力？
给中层管理者充分的授权，给他展现“领导力”的机会，前提是手里要有权利
灌输“领导思想”，让中层管理者习惯去领导别人，适应领导者的职位
鼓励中层管理者建立有激励效果的奖惩措施，给他“大棒”和“糖”，
安排参加沟通技巧和领导能力提升相关课程，学习管理技巧
发现和解决问题的能力需要通过实践来提高作为管理者的一项重要作用就是解决团队遇到的问题，解决问题的能力也是中层管理者综合能力的体现，是把理论知识转化为实际使用的重要能力。
作为管理者不能只是简单的执行者，要通过现场巡视，数据分析等方式发现部门工作中存在的问题，提前发现潜在的问题和解决问题可以节省问题解决的成本。
能够快速的发现问题需要有一双“火眼金睛”，一是需要有过硬的专业能力，了解现象下的本质；二是需要有敏锐的观察能力和对于数据的统计分析能力。
【建议】如何来提升中层管理者的发现和解决问题的能力？
把自己理论能力转化为实际解决问题的能力好比你上完课后去做练习题，解决问题能力的提升好比做完成练习题的能力，提升的唯一办法就是不断的练习，不断的实践，通过练习不断的总结，逐步提升解决问题的能力。
学习“发现问题”的工具和方法，要想发现问题首先你要走出办公区，要让中层管理者动起来，通过现场巡视发现问题端倪，“三现主义”要求及时出现在现场观察问题现象，确认问题。
发现问题离不开“深度思考”，要锻炼中层管理者从表面现象上升到本质；锻炼从简单的执行上升到提出建设性的意见。
培养中层管理者掌握有效的工具，“特性要因图”、“头脑风暴法”，“5W2H”是分析问题的有用工具；“PDCA”、“甘特图”是问题解决进度跟踪和调整的有效工具。
沟通协调能力提升需要掌握沟通技巧中层管理者作为部门的负责人，上要接收领导任务安排和进行工作进度汇报，下要组织部门工作开展，中间要协调其他部门配合工作，这些都离不开有效的沟通。
沟通是双方共享信息和想法，目的是达成共识，双方合作一致、目标一致，最终解决遇到的问题，要减少无效的沟通。
沟通容易存在哪些方面的问题？
信息表达不清楚，问题描述不准确，对方不能准确获取你所表达的信息
沟通的时机和场所不合适，当面沟通还是间接沟通？在什么场合去沟通？
沟通带情绪，对信息采取选择性过滤，导致接收信息不准确、不全面
沟通效率低，沟通没有达成共识，沟通效果差
【建议】如何来提升中层管理者的沟通能力？
沟通前要做好充足准备，提炼沟通主题和沟通重点，明确双方沟通的目的
选择合适的沟通时机和场所，在问题发生和矛盾产生时要及时进行双方沟通，进行信息相互确认，避免相互猜测和主观判断。
沟通要以事实为依据，控制自己的情绪，就事论事，避免矛盾进一步激化，
根据不同的情况选择准确的沟通途径，面对面的沟通是最高效的沟通方式，
沟通双方要彼此尊重，学会倾听，采取多种沟通方式配合来提高沟通效率。
自主学习是能力提升的驱动力公司中的中层管理者，不论是专业能力还是管理技巧绝大部分都是课堂所没有传授的，这些都需要自己去学习和总结，而自主学习和被动学习带来的效果却完全不同。
作为领导，没有足够的时间和精力去教导中层管理者每一个细节，所以，要培养中层管理者去主动学习，持续学习，通过学习不断提升自己。
【建议】如何来提升中层管理者的自主学习能力？
帮助中层管理者发现自己的知识存在哪些不足，找到自己需要学习的方向，明确自主学习的目的。
为中层管理者创造学习的条件，例如参加优质课程培训，提供学习教材，组织相互交流聚会等。
对于自费培训申请资金支持，对于成绩突出者给出奖励，激发自主学习激情。
培养下属是中层领导工作轻松、高效的重要方法一个团队只有领导能力突出，其他人员一盘散沙，不思进取，这样的团队累到领导自己吐血还是要被其他部门投诉，被上层领导批评。
作为中层管理者，通过对下属的培养和提高来提升整个团队的凝聚力和战斗力是重要的能力。
通过对下属的培养，下属能力提升了，工作效率提高了，可以独立解决问题，这样领导的工作轻松了，可以把自己的时间投入到更高层次问题的思考上。
所以，我们不但要自己会做，还要会教，会带人。
【建议】如何来提升中层管理者培养下属的能力？
要根据团队工作需要，制定员工技能培训计划，维护培训档案
安排中层管理者进行经验分享，专业知识和管理能力的培训讲课
培养中层管理者通过“指导下属”的方式来提升下属的能力
要抛弃“教会徒弟饿死师傅”的观念，树立下属能力提升，团队能力才能提升的正确观念。
总结：优秀中层管理者的培养不能局限于具体的知识灌输，“授人以鱼不如授人以渔”，理念和方法的培训也同样重要，要以引导为主，激发中层管理者的自主学习积极性，才能保持员工学习的激情和持续学习的动力。希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，
我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。
欢迎点赞、转发进行分享！谢题主！从问题上看，您应该是上层或者是老板。个人认为，简单的讲，统为六个字，发现，信任，支持。首先是‘发现’。在众多的‘候选人’中，必须要筛选出，具有‘德’，‘综合能力’之人。‘德’为首！他要具备对企业，对员工同等看待的‘职业’公德。一味的为任何一方，都难以称之为‘优秀’。其二，要具备中层管理的几个‘力’（执行，凝聚，洞察，控制和反馈）。具备了上述条件，一旦进入岗位，企业就应该信任他，并付以一定的权力（责，权对等）。并全力的支持他。日常工作，尽量放手让其处理，工作中出现的‘不到位’，背后加以指出。作到真正意义上的‘六’字法，是不乏优秀的管理者的。
“五步法”培养企业优秀的中层管理人才
一、定位三种角色中层管理者想要摆脱“夹心层”困境，成为优秀的名副其实的“中坚层”，必须有一个稳固的角色定位。为此，应设计优秀中层管理者角色定位“三角”模型：中层管理者首先是战略方向的参与者，以保证其能够看得清形势，正确理解与贯彻公司战略；其次是策略方案的制订者，以保证其能够按照公司战略在其所辖范围内采取正确的策略与措施，战略布局不发生偏差；最后是具体工作的推动者，以保证其能够按照一定的节奏、方法推动落实相关工作，促进战略有效落地，同时能够根据落实情况为战略的修正提供必要的信息。
二、确立两个体系这里的体系有两个层面，一是能力体系，二是能力提升体系。
确立了中层管理者“三力六能”能力体系，具体来讲就是依据中层管理者的“三角”角色定位，确立中层管理者需要提升且可以通过培养提升的“判断力、凝聚力、推动力”三力。其中判断力是指中层管理者的思维能力，包括基础的思维品质，也包括依据管理经验作出分析判断的能力；凝聚力是指中层管理者培养人才、带团队的能力；推动力是指中层管理者执行、推进任务的能力。
能力提升体系具体包括三个方面：资源体系、运营体系与支撑体系。资源体系是指能力提升的资源，包括课程、师资、资料、案例、学习与训练场所等；运营
体系包括如何界定能力层级、确定培养目标、明确培养需求、开展培养活动、推动培训评估与后续工作推进等；支撑体系包括培训管理系统、培训结果应用等。
三、明晰双螺旋路径完整的中层管理者培养体系建立后，虽然解决了培养的体系性与规范性问题，但这么庞大的体系如何与现实的年度规划与具体项目对接呢？
一般情况下，从需求来源进行考虑：一是依据胜任素质评估结果与胜任素质模型参照标准进行的差距分析；二是企业的战略导向要求，在企业的战略步骤下，年度重点工作方向要求是所有中层管理者都要提升的能力。
能力差距分析是在胜任素质模型的基础上，借助现代心理测量理论，采用评价中心技术，如心理测验、无领导小组讨论、半结构化面谈等方式对现任职者进行领导力评估，对比分析胜任素质标准要求和任职者的现实领导力水平，发现差距所在，确定群体共性短板和个人特定短板；并以此确定中层管理者培养的主要需求内容与培养目标。
如何将企业的战略步骤安排要求与中层管理者的能力素质要求匹配，这个层面没有成熟的经验或者模型，同时，如果在内容安排上全部由客观来决定，会极大挫
伤中层管理者的积极性，因为中层管理者具有了相对较高的认知水平，具有较为成熟与稳固的对事务的判断方式，因此在设计时必须将中层管理者对问题的认知纳入考虑范畴。
因此，结合能力素质评估，设计“双螺旋”提升模型。一个螺旋解决能力提升目标，一个螺旋解决中层管理者所关注问题，从而做到能力与实际工作双提升。
四、设计哑铃型项目一个培养项目是否产生预期效果，在于整体的体验，我们的工作，应该在培训前就开始，在培训后继续，研究表明，培训前和培训后的工作与培训中的一样重
要，对于学习管理者而言，工作量与工作精力应更加向培训前与培训后倾斜，称之为“哑铃”型项目设计。
对于学习者而言，一般情况下，把培训前与培训中通称为学习阶段，把培训后称之为转化阶段，在学习与知识转化阶段为学习者设计完整的体验需要考虑以下因素：
学习阶段需要重点考虑的因素：
①学习者的之前的体验：学习者之前所经历过的培训内容、形式及认可程度。
②预期的价值：学习者希望学习能带来哪些价值，即对学习的期望程度。
③与个人的相关性：学习内容的设计与个人需求相关程度。
④学习的风格：学习者期望用什么形式或者哪种学习使学习者更具效率。
转化阶段需要重点考虑的因素：
①运用知识的机会：为学习者创造或者争取运用所学知识的机会。
②适当提醒：设置相应的时间节点、按照一定的频率及方式提醒学习者运用所学知识。
③认可及奖励：对学习都为转化进行的努力进行适当程度的认可或者奖励。
④提供支持与强化：解决转化过程中的问题，及时传递其他学员的成功经验。
“哑铃”型项目设计，使中层管理者的培养不仅仅再局限于培训课堂或者现场，而是要求为其设计更加完整的学习体验，这就要求在学习阶段充分考虑学员的个人特点，以使学习项目能够更加适应学员的学习需求；在知识转化阶段强调为学员进行知识转化提供各种便利，并且不断地强化转化行为。
五、采用混合式培养当前，学习方法也发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验。变革主要表现在以下三个方面：
1、学习重心转移
学习者被授予更大的权力来规划自己的学习，包括在学习内容、时间和方式上更多的自主选择。
2、学习方式改进
不仅仅只是对员工进行培训，而是把培训引入工作。通过将学习机会嵌入工作流程中，边工作边学习的方式，可以大大提高学习效果，并降低培训成本。
3、学习范围扩展
学习的重点不仅仅局限于学习者个人，而且将学习范围扩大至团队和组织，更加注重在团队和组织层面，经验的分享和知识的构建在这种变化下，培训部门的主要目的是让知识流入组织，培训专家的主要功能是连接和沟通，培训管理者提供支持，但是不再主导。学习者自己制定学习计划，选择学习的方式。
利用混合式学习模式经过三个步骤设计中层管理者培养项目：
首先，根据项目目标及要学习的内容的固有特性选择合适的学习方法。
其次，根据知识的难易程度及学习的次序性，安排相应的学习计划与行动方案，并且抓好各项配套的实施保障机制以确保计划能够有效落实。这个计划既包括自学的资源提供，通用技能的培训课程，深度技能训练体系，如体验式学习、行动学习、辅导式学习、指导式学习等。
最后，在实施完成后进行及时的培养效果评估和总结，为下一阶段培养工作的开展和完善提出建议。
一个典型的中层管理者混合式培养项目包含三个阶段（见下图）：
第一阶段是由中层管理者以自学的形式进行分组学习。通过各种自学材料与电子课件进行知识展示、讲解、案例分析等形式使中层干部对相关知识、概念、程序
技能有了初步了解，并通过案例分析、在线研讨等练习来强化中层管理者对重点知识的记忆和技能的掌握。
第二阶段是每班 30 人左右的集中课堂培训。在集中培训课堂上，先由讲师组织中层管理者花少量的时间对自学所涉及的知识进行回顾。之后通过案例研讨、角色扮演、情景演练、复杂工具训练指导等方式，让每位中层干部通过直接参与、观察、点评、听取讲师及其他学员点评等多种方式，不断深化其对相关知识、技能的理解和运用能力。
第三阶段是行动学习阶段。在这个阶段，由 5-6名中层管理者组成小组，共同选择组织中存在的实际问题，通过对问题的深入剖析，运用相应的方法，共同探
讨有效的解决方案，并在实际工作中推动解决方案的应用，并根据问题的解决程度进行总结、反思与方案完善，从而，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。
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「职同心合」为您答疑解惑：企业的中层管理人员是企业的中坚力量，犹如一台机器中的传动装置，发挥着承上启下，传送动力的纽带作用；高层的战略目标要想实现，就必须要通过中层这个杠杆，发挥四两拨千斤的作用，以此去撬动组织成员向既定目标进发。
目前，很多企业都在倡导“去中层”，但，在企业管理机制不成熟，人员素质一般的情况下，去中层是难以实现的，因为企业的各个业务模块，还是需要中层管理者去支撑和推动。
要想培养企业优秀的中层管理人员，首先就要搞清楚成为中层管理者需要具备哪些条件，然后才能知人善任，量才而用。
一、成为优秀中层管理者，需要具备哪些条件？无论是企业从基层管理者中去选拔和培养中层管理者，还是在现有中层管理者中选拔和培养最优者，都需要从选拔或培养对象自身出发来进行考量。
要想培养优秀的中层管理者，就需要培养对象具备正确的思维认知观，掌握牢固的岗位知识和技能，有着较为明晰的职业规划，以及具备可开发的潜在能力。
1. 正确的思维认知观
思维认知本是指客观世界在不同个体脑海中的不同反应，这些反应大多会对人的后天发展产生影响或决定性作用。
在中层管理者的场景之下，思维认知具体指的是看待事物的态度，价值观的匹配性，以及对企业文化的认可度。
A.看待事物的态度
一个人的态度是客观世界在他内心世界的主观性反应，这种主观反映有正确和不正确之分，将会对其未来的发展产生重大的影响。
在选拔或培养中层管理者之前，需要选拔人或培养人认真的考量被选拔或被培养对象看待事物的态度，尤其是要考察他对工作事物所持有的态度。
比如，公司新招了一名销售员，甲销售嫌弃新销售员不够机灵，配合不到位，不会沟通，得出的结论是新销售员不适合做销售。而乙销售员看到新销售员有上进心，踏实负责，肯定是个好苗子，出现这些问题，只是刚到新环境，对同事的个性不熟悉，对销售流程不熟悉而已，通过一定的培训是可以弥补的。针对甲乙销售员对新销售员的看法，如果需要在甲和乙中挑选和培养中层管理者，我相信，很多人会选择乙销售作为培养的对象。因为他在看待事物的态度上是客观的，而非仅凭主观臆断来看待事物。
B.价值观的匹配
俗话说：“不是一家人，不进一家门”。企业的基层员工只要职业素养没有大的问题，能够胜任基层的工作，价值观与企业匹布匹配影响并不是很大，而企业的中层管理者因为肩负着承上启下的纽带性作用，如果价值观与企业的价值观不相匹配，企业的战略目标必将会误入歧途，不得实现！
因此，看一个员工能够成为优秀的中层管理者，必须要去考察他的价值观是否与企业的价值观相匹配。
C.文化认可度
文化的力量是强大的，可以变“异己”为“同己”，形成血浓于水的感情纽带，增强个体与个体，个体与组织，组织与组织之间的凝聚力。
一个员工能否成为优秀的中层管理者，首先，要看他对企业文化了不了解。其次，在了解的基础上，有没有进行深刻的理解，理解企业文化的内涵，理解企业文化对个人和企业都能带来哪些好处？最后，个人在理解的情况下，有没有将企业文化融入到个人的工作方式和行为原则中？
通过这些，就能考察出员工对企业文化的认可度，对于认可度高的，则可以作为培养优秀中层管理者的种子选手。
2. 知识技能
无论任何岗位，都需要具备较强的知识技能才能够胜任岗位工作，作为中层管理者亦如此。由于专业知识技能的内容比较普遍，说的也比较多，在这里不多赘述，只进行简要地说明。
A.专业知识
要想培养企业优秀的中层管理干部，除过他目前对所在岗位专业知识的掌握外，还需要有一些管理的基础性理论知识。
比如，可以在基层管理班组长中选择那些岗位专业知识扎实，又对管理知识颇有研究和见地的人员来作为优秀中层管理者的种子选手。B.实操技能
我个人不建议空降中层管理者，一是企业基层有大把的待开发的种子选手，没有必要；二是由于中层管理者需要带团队，空降兵对本企业的业务技能不熟悉，很容易遭遇滑铁卢。
在培养优秀中层管理者之前，最优的解决方案是在组织内部去选拔，选拔那些业务技能非常熟练和高超的人，因为他们在成为中层管理者后，自带影响力，对业务的执行推进非常的有帮助。
比如，销售团队中选拔销售主管或经理，最常见的就是选拔销售业绩做得最好的人，因为业绩最好的人就代表着他们的销售实操技能是最好的。3. 职业规划
企业在选拔和培养中层管理者的时候，一定要去了解选拔和培养对象的职业规划，不能让选拔出来的人“身在曹营心在汉。”
怎么理解“身在曹营心在汉”这句话？就是说，如果培养对象的职业规划路径是做一个技术型人才，而非管理型人才，并且他的最终意向行业并不是现在的行业。假如选拔者不去关注培养对象的职业规划，一旦时机成熟，培养对象一纸离职报告，就让培养者的心血竹篮打水一场空！
A.职业路径
培养者在选拔前夕，可以通过与目标对象交谈，来了解他个人的职业规划路径。如果他的职业规划是沿着管理路径规划的，作为培养者，可以就地取材；如果他的职业规划是沿着非管理路径规划的，作为培养者，可以进行试探性的诱导，如果能够转变，则说明他具备管理思维的可塑性，可以作为预备种子选手。
B.行业选择
除过职业路径外，培养者还需要在选拔前夕关注目标对象在职业规划上的行业选择。很多职场人存在着“骑驴找马”的现象，他们在没有能力或者机会进入意向的行业前夕，一般会潜伏在目标行业的相关行业或相关职位上，伺机而动。
针对骑驴找马的职场人，如果培养者没有一双毒辣的眼睛，进行细致入微的观察与了解，是很难发现的，因为这类人对待工作是认真负责的，具有一定的思想高度和做事格局，而且业务能力也不会很差。
要想识别他们，或者转变他们骑驴找马的隐形动机，可以通过他们个人的职业规划，从侧面去了解行业的选择，一旦了解清楚确是骑驴找马之辈，可以做出2种选择，一种是直接放弃选择他们；一种是耐下性子，潜移默化的转变他们的行业定位，让他们的心稳定在现有的行业。4.潜在能力
在优秀中层管理者需要具备的条件中，潜在能力是无价之宝，可以在未来的职业发展上获得无限的能力。
潜在能力主要包含学习能力，创新能力，以及可塑造性能力这3种：
A.学习能力
现如今，学历虽然代表着个体具备一定的学习能力，但是不一定代表个体就能够在未来的发展道路上具备持续不断的实践学习能力。
职场中，说的直接一点，企业是要最终实现盈利的，如果参与生产的人员不具备较强的学习能力，是很难实现生产的效益化的。
因此，学习能力必将成为选拔优秀中层管理者的潜在必备条件之一。
B.创新能力
中层管理者在企业中既扮演者管理者的角色，也扮演者执行者的角色，作为管理者，要想带领团队实现更高的目标，就必须要具备一定的创新思维，创新思维它是领导者的核心素质之一。
因此，在选拔中层管理者的时候，选拔者一定要通过他过去的工作行为表现，来考量目标对象是否具备创新能力。
C.可塑造能力
可塑造能力主要指的就是可塑性，个体由于生活的环境，经历，以及性格特征，会在后天呈现出容易被改造和不容易被改造的现象。
说的简单一点，就是有的人很容易受到他人思想的影响，而有的人不容易受他人思想的左右。这种思想的可塑性有正面的作用，也有负面的作用。职场中，如果他人的思想是正向的，积极地，可塑性强的人，进步的就比较快，可塑性差的人，进步的就比较慢。反之，可塑性强的人很容易被负面思想侵蚀，可塑性差的人不容易受到负面思想的侵害。
在中层管理者的选拔上，为了后续快速有效的培养出优秀的中层管理者，最好还是选择可塑性较强的人。
【小结】：
要想培养优秀的中层管理者，就必须要搞清楚成为优秀管理者的底层逻辑，底层逻辑在本质上就是优秀管理者的先天潜质，是成为优秀中层管理者的前置因素。
二、企业如何培养优秀的中层管理者？从人力资源的角度出发，优秀中层管理者的培养，还是逃不出“选用育留”的老套路，套路虽老，但是只要管用，就是好套路。
培养优秀的中层管理者，就犹如菜农种菜一样，先要选好秧苗，接着要选好栽植的地方，再接着进行精心的呵护和培养，最后，进行除草拔苗，留下最优质的苗子茁壮成长。
1. 选好“秧苗”
菜农在种菜前，秧苗的选择是至关重要的，如果选错了秧苗，后面所有的努力就有可能白费。作为企业，培养优秀的中层管理者之前，也必须要根据企业对中层管理者的需求而做出判断。
A.性格选择
人们常说：“性格决定命运。”决定一个人能不能成为优秀的中层管理者，他的首要条件是他的性格如何。
比如，有的企业需要中层管理者能够具有沉稳的性格，而有的企业可能需要中层管理者能够活泼一些，以增强团队的活跃氛围。B.价值观匹配
价值观匹配在第一个内容的第1点B内容中已经做过详细的阐述，在这里不做过多的赘述。
C.工作习惯
个体的习惯对其职业的发展也会产生巨大的影响，如果一个人在工作中没有良好的工作习惯，必将会导致工作效率低下，业绩结果不良。
比如，一个员工在工作中如果有拖延症，必将会导致工作不能及时的完成，影响与之相关同事的工作进程。鉴于此，在选择种子选手的时候，一定要把握好目标对象的工作习惯。
2. 用对“地方”
选好了秧苗以后，还需要选择一块适宜秧苗成长的地方，如果秧苗喜阴，你把它栽种在阳面，必将长势不好，甚至可能枯萎。
对于优秀中层管理者的培养，企业需要从个人的长处和人岗匹配这2方面出发来进行培养。
A. 用人长处
在《贞观政要》中，李世明曾经说过这样一段话：
明主之任人，如巧匠之制木，直者以为车辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人，亦由是也，智者取其谋，勇者取其威。怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之。古良将无弃才，明主无弃士。李世明的这段话意在说明，用人就要用人的长处，而非只看到人的短处。因此，企业中层管理者的培养，一定要先发掘他的长处，然后，根据岗位的要求再去匹配。
B. 人岗匹配
人若是“秧苗”，岗位就犹如栽种秧苗的“菜地”，秧苗和菜地是需要相互匹配才能够发挥出最佳的效果。在发现了目标培育对象的长处以后，就需要根据他的特长选择适合他特长的岗位来培育他。只有这样，才能够做到人岗匹配，人尽其才，培养出优秀的中层管理者的几率也会更大的一些。
3. 培育“开发”
菜农将秧苗选择了合适的地方栽种好以后，就需要进行精心的呵护与培养了，在这个过程中，需要捉虫除草，以便使秧苗能够茁壮的成长。企业优秀中层管理者的培养，需要企业在态度，行为，知识和技能上进行修正和着重的培养。
A.态度与行为
人是所有管理对象中最难以管理的对象之一，思想与行为始终处于活跃的状态之中，即使在前期的种子选拔中选择的再好，也难免种子选手在外界的影响和干扰下出现负面的思维和行为。
作为企业，就需要进行态度和行为的纠偏，而最常用的手段的就是“洗脑”培训，即洗去大脑不良的思维意识，留下良好的思维意识来修正不良的行为习惯，使其进入正轨。
B.知识和技能
要想培养出优秀的中层管理者，除过态度与行为的提升和修正，也需要同时进行知识技能的培养。
知识技能是支撑中层管理者实现企业高层战略目标的底层方法技巧和底层工具，在知识技能的培养上，要注重理论性，实践性，引导性的培训开发，使中层管理者能够将理论与实践有效的结合起来，在企业的引导下升华出新的思维模式和新的方法，以此来提高工作的效率。
4. 留住“好苗”
菜苗在成长的过程中，用农人的一句话说，有的也会长成“歪苗”，也就是只长个子，不开花结果。优秀中层管理干部的培养，也会出现“歪苗”的现象，也就是徒有虚名，而在其本职岗位上没有作出好的业绩结果，甚至是出现负面的影响。作为企业，就需要掐掉“歪苗”，留住“好苗”，具体方法如下：
A.薪酬福利留人
从本质上来说，无论哪个职级的员工，在企业里面都逃不过2大诉求，一个是物质诉求，另一个是精神诉求。
在物质诉求上，良好的薪酬福利就是留住优秀人才的最基本要素。只要中层管理者能够为企业创造出最优的价值，可以通过薪酬福利来稳定优秀的中层管理者。
B.制度留人
制度留人，是一种强制性的。如果企业在培养中层管理者时付出了一定的金钱来参加一些专业性的课程，一般情况下，企业可以通过培训协议来与员工约定服务期限，在服务期限内，员工若是主动离开，是需要承担违约责任的。这样，在一定程度上也可以留住优秀人才。
C.事业留人
想要通过事业留人，就必须要满足2个条件，要么是企业能够为中层管理干部提供或创造个人规划的职业晋升通道，要么就是中层干部对当前所从事的行业和职位比较喜欢，获得了精神上的“工作着就是快乐”的感觉。
D.感情留人
感情留人要求中层管理者的上司能够为中层营造良好的工作氛围，真诚的对待中层，把他们当做自己的合作对象而非管控对象来看。
在这个过程中，中层管理者的上司必须要有较强的人格魅力，能够让中层管理者产生一种追随的冲动。这样，才能够有效的发挥感情留人的作用。
【小结】：
每一个企业由于行业背景，文化背景，管理机制不同，在培养优秀中层管理者这条道路上，一定不要人云亦云，而是要从自身的实际情况出发，采取适合自我场景下的培养方式，才能够达到事半功倍的效果。
【结束语】：企业在培养优秀的中层管理干部时，不要盲目的去进行选拔和培养，首先需要明确一个员工要想成为优秀的中层管理干部需要具备哪些最基本的条件，然后，根据这些条件进行筛选，最后，帅选出来种子选手以后，就需要从人力资源的角度出发，来对中层管理干部进行“选用育留”，最终留下的，基本上就可以被称之为优秀的中层管理人员了。
这是一个很有趣的问题。所以不请自来，结合我自己的经验教训回答吧。
中层，是身居总经理位置的人取得成绩的关键。也是企业取得成绩的关键。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，一个不称职的中层，会拖一个方面的后腿，进而坨整个公司的后腿。
由于不同的中层有不同的特点，我想重点说几个职位：
1.设计部（很多公司称为工程部engineering departmeny）经理，此人首先是个业务尖子，其次才是一个管理人员。
由于设计部太重要，任何一个以技术为先导的公司，都会特别慎重选择设计部经理。这个职位，我在招聘的时候绝对首先要考虑985学校毕业的，虽然不明说，实际就这么操作的。而且面试的时候肯定不会放过一些技术细节。如果他不是业务尖子，一般来说工程师们不会服从他管理的。其次才会考虑其领导才能。进公司以后，我会花很多时间去影响这个职位的人
2.生产部经理
最好是那种精力充沛，相对外向的人。因为这个职位上要面对总经理，横向要面对各部门，下还要和一线员工打交道，所以亲和力很重要，尤其和一线员工要有共同语言，文绉绉的书生肯定不行。说句大白话，需要的时候可以和工人一起骂娘，就像《亮剑》的李云龙那样才算是合格的人选。
当然也需要工科背景，必须熟悉产品制造过程，对质量管理也要熟悉。
3.采购部经理（很多公司把采购，库房，运输等几个环节整合在一起，叫供应链经理）
我选这个职位的人必须要求人品第一。大家都懂的，这是一个容易犯错误的职位。如果一年采购量超过一个亿，犯个错误太容易了。
为此：我的方法是，制度上形成制约，一些合格供应商的批准权 设置在质量部，供应商质量工程师也设置在质量部。
另外，对于主要原材料，必须有周期性的财务报告，这种报告是一种隐形制约，如果有异常很容易发现。
采购经理人品，责任心特别重要，对供应商的管理能力也很重要
4.质量部经理
我喜欢招比较较真的人，这个职位尤其不适合那种做事不严谨，不追求完美的人作。这就是一个挑刺儿的职位。另外，对质量管理知识必须要熟悉。
这四个部门在我眼里是最重要的部门，所以我会重点关注。至于销售，在我的职业生涯中管的较少，所以不能乱谈。
谢谢邀请：
1. 选人用人上：自古以来，德才兼备，都是选人用人的重要依据。 “德”，不仅公德要好，私德也要好。有公德的人，具有坚定的信念，做人能清清白白、干干净净。“才”，就是要求不仅要有真才实学，也要先进的思想意识。具有与时俱进、勇于创新的精神。
2. 角色的认知：怎样实现从优秀员工向管理者的转变，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。从经验教训中学习，才能不断地提高自身素质，适应工作的需要。才能改变调整意识、习惯、行为，真正扮演好管理者的角色。
3. 角色沟通能力：管理者在工作中，无论在部门之间、基层之间、部门与基层之间、都是在协调和沟通中完成。管理工作的每个步骤，都依赖于良好的沟通。沟通，它是政令统一，指挥统一，调动下级积极性，促进互相了解，消除扯皮现象的重要手段。
4. 执行力是角色基本条件：一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。
以上回答是个人观点，有不对不妥之处敬请谅解！谢谢！
谢谢邀请，题目很大，角度很宽，个人认为做好如下三点很重要:
第一，占位高。中层必须站在高层的位置上思考和处理问题，取法上，得其中。大局意识决定了思维的高度和视野的宽度。更能高屋建瓴，统揽全局，系统性创新性彻底解决问题，避免发生断章取义，只顾部门利益，局部美而整体丑的现象。一个优秀的中层一定是一个合格的准高层。必须训练其大局意识和高层思维。必须真正认同公司事业和价值观。
第二，能力强。主要指管理能力，以及业务能力。业务能力不代表管理能力。中层者，率领团队履行部门之责，达成部门目标。一句话，中层两件事: 培养下属，达成目标。必须紧紧围绕这两个指标进行训练和考核。有的个人业务能力强，一个人扛起了整个部门业绩，而团队管理一塌糊涂，这样的人不适合做中层。相反，如果团队训练有素，战斗力强，能完成部门业绩目标。即便中层个人业绩一般，也是称职的好中层。不能为企业培养人的管理者，不是合格的。育人留人，是中层的天职！
第三，激励好。赚钱难，分钱更难。企业除了制定好责权利基本规则之外，特别注重有效激励。公平公正是前提。诚信正直守则的伦理观，应是企业文化基础理念。让中层具备这种观念，才能更加有效做好角色，更好履职尽责，更好创新业绩，更好效力企业。走得更远，更久，更好！
红日初升，其道大光。伟大的事业，一定有一批伟大的中坚力量。
经常被忽视、有时被中伤的中层管理者很重要。它们不是组织中可或缺的部分。
中层管理人员是公司战略的重要组成部分-他们对流程和网络的了解使他们成为强大的领导者。
关于培养中层领导者这里有15条建议
1. 选择合适的人格
提示1： 好的中层管理人员是可以与所有员工沟通的“人”。
提示2：确定具有分析能力且可以在不同情况下解决问题的人。
提示3：鼓励中层管理人员发挥影响力并树立信誉。
2.营造鼓励培训的文化
41％的人力资源专业人员认为，支持学习和发展的文化对于培养未来人才至关重要
提示4：明确说明您的企业支持持续的培训，并重视可以带来的改进。
提示5：如果中层管理人员确定了需要培训的领域，则鼓励他们发表意见。
提示6：增加培训预算– 51％的人力资源专业人员表示，他们的费用将在未来三年内增加。
3.在企业内部培养人才
67％的公司认识到他们需要修改其中层经理发展计划
技巧7：通过促进职业发展和个人发展机会来增加员工保留率。
秘诀8：专注于培养现有员工，以保留机构记忆。
提示9：鼓励现有员工在出现空缺时提出申请，并在可能的情况下进行内部晋升。
4.提供反馈和支持
41％的员工期望获得比当前更多的反馈
提示10：提供反馈和支持，以便中级管理人员充分了解其绩效。
技巧11：定期进行个人发展讨论，以讨论他们可能遇到的任何担忧或问题。
技巧12：与一线员工和执行经理进行沟通，以了解完整情况。
通过中层管理人员
与高层管理人员联系 75％的员工报告给中层管理人员而不是高管
提示13：与高级管理人员一样，应集中精力培训中层管理人员。
提示14：鼓励不同级别员工之间的协作– 86％的员工学习到最佳协作。
技巧15：实施指导计划，使中层管理人员得到高级管理人员的支持。
谢谢邀请！如何培养企业优秀的中层管理人才？如果从系统上讲，它涉及到的因素就比较多了。在此，我只能简单地说几点建议。
要建立中层管理人才的培养计划企业HR部门在企业领导的指导下，建立人才库，制订一定的中层管理人才培养计划是其职责所在。而中层管理人才的成长不是一蹴而就的，它需要一个相对较长的过程，因此，早计划、早安排才有可能不会出现青黄不接的现象。要做到这一点，最主要的是要善于发现和招募人才，让他们进入人才储备库，在适当的时候对他们进行培训，并让他们有机会进行锻炼，提高他们的管理能力。
要创造中层管理人才的成长环境优秀人才的成长是需要环境的。军队指挥人才的成长不仅是给予针对性的教育培训，比如红军大学、抗日军政大学，解放军的许多将领都是从这些学校出来的；同时，还让他们“在战争中学习战争”，实践出真知，没有在实践中进行磨练，再多的理论也是没有用的，基本的方法就是让拟使用的中层管理人才进行挂职或代职锻炼。我过去手下的连长、指导员大多数都是经过军队院校培养，然后在连队进行代职锻炼成长起来的，有的还安排他多岗位代职，让他受到全面的锻炼。我带出来的一个指导员，不仅是一名政治思想工作的好手，也是一名优秀的军事指挥员，后来还当了团长。
要有意识地对中层管理人才严格要求俗话说,“严师出高徒”,越是计划使用的中层管理人才就越要从严要求，有时甚至要刻意对其进行考验，“不经风雨哪见彩虹”？首先是要让他们重视修德，无德之人虽有才也是不可用的，这是选人用人之本。有时可以施之以利，看他如何应对？如果不能廉洁自律者则不可用。其次是能力的提升，这更要严格，有时就要像特种兵训练一样不讲道理，只讲结果。中层管理人才在能力提升上，主要的是领悟能力、沟通能力、组织能力、执行能力、教导能力五个方面，这是他们做好管理工作必备的基本能力。
中层管理人才的培养确实是企业的一件的大事。这不仅关系到企业战略目标、经营指标、人员管理等方面的执行到位，还关系到企业的长远发展。因此，应当十分重视。
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